Этот пост – продолжение опубликованной ранее статьи Рентабельный захват рынка сбыта предприятия. Здесь продолжение этой, почти детективной, но реальной истории о мошенничестве в бизнесе.

Зам директора по сбыту после того, как посетил продуктивный семинар-тренинг (и договорился о сотрудничестве с владельцем фирмы-рейдера), развил бурную активность. Он сразу пообщался с директором, который был владельцем фирмы, рассказал ему об услышанном на тренинге и новых методах управления продажами.

Зам директора по сбыту говорить был просто мастер, лапшу вешал на уши очень профессионально. По сути, им было сделано предложение по снижению издержек на сбыт и продвижение продукции.

Он рассказал директору-инвестору, что сейчас заниматься одновременно производством и продажами фирме невыгодно, и надо специализироваться и дифференцироваться, причем продемонстрировал это в цифрах.

Цифры зам директора по сбыту выкручивал так, как ему было нужно. Он открыл ноутбук и показал инвестору целую кучу убедительно выглядящих на первый взгляд графиков и диаграмм. Все было в цвете и красочно… Вот с этой аферы и начался на фирме полный писец…

Инвестор полностью доверял своему заму по сбыту и особо не вникал в логику показанных ему расчетов. Он просто посмотрел на красивые графики, не проверяя цифр, и дал добро на подготовку новой программы продвижения продукции предприятия.

В команде зам директора по сбыту были люди, способные думать самостоятельно, поэтому зам решил, что надо от них срочно избавиться… С этой целью была задумана реорганизация структуры отдела продаж. Естественно он перекроил штатное расписание, в котором неугодным либо не предусматривалось места вовсе, либо им предлагались звучащие по другому, более низкооплачиваемые должности.

Этот номер прошел по одной единственной причине – только директор департамента продаж имел доступ к “телу” инвестора. Остальные не могли с ним связаться даже по телефону – их не пропускала охрана и не соединял по телефону секретарь. Глупо, но именно такое указание дал сам инвестор, желая себя оградить от мелкой рутинной работы и региональных менеджеров, недовольных новым штатным расписанием.

За проявленное рвение к работе, и с его же подачи, должность зам директора по сбыту упразднялась и теперь он назывался директор департамента продаж, причем ему еще и заметно повысили оклад. Дабы потешить самолюбие такого резвого работоголика, директор даже подписал счет на дорогущее кожаное кресло, которое до этого было только у него.

Был создан торговый дом, получивший эксклюзивные права на сбыт продукции фирмы-производителя, которой владел инвестор. На место директора торгового дома был предложен человек, который был на хорошем счету у инвестора предприятия-производителя, но потом, на деле он тоже оказался мошенником и по совместительству, личным старым другом зама директора по сбыту.

Пока новый директор торгового дома «входил в курс дела» и «налаживал работу» торгового дома, с него практически снималась ответственность за общую ситуацию со сбытом продукции предприятия-производителя.

Директор департамента продаж предприятия теперь тоже, по большому счету, не отвечал за ситуацию со сбытом. Он теперь «помогал перезаключать договора» на реализацию продукции со старыми клиентами директору торгового дома и не мог нести ответственности за «чужой» участок работы. На словах это звучало «за взаимодействие производства с торговым домом», а по сути он не отвечал ни за что.

Новые договора с клиентами-реализаторами и условия работы с продукцией, которая теперь шла через торговый дом, разрабатывал зам директора по сбыту. Отвечать за работу торгового дома он не собирался, а директор торгового дома был «свой», причем, скорее всего тоже был стороной заинтересованной. Поэтому, в новых договорах зам по сбыту изощрялся, как только мог.

Зам по продажам и новый директор торгового дома сразу договорились прикрывать друг друга перед своим работодателем. Их тандем был дружной командой, которая работала на свой карман и покрывала друг друга. Это было во всем, от проведения ревизий на складах торгового дома до совещаний и аудиенций с директором.

Директор торгового дома не лез в договора и отношения со старыми клиентами, а директор департамента продаж не лез в дела торгового дома. Как говорится, у них были полностью взаимовыгодные отношения, а жили они душа в душу. Внешне, для инвестора и коллег, конечно, все было обставлено как в дешевом спектакле – шумные споры, хлопание дверями, грозные взгляды исподлобья на совещаниях и тому подобное.

Торговый дом, в силу разных технических накладок, увеличил промежуток между производством и реализацией продукции, теперь она часто была со сроком годности, приближающимся к критическому. Это никак не могло понравиться клиентам, которые не хотели рисковать со скоропортящейся продукцией.

Большинство старых крупных клиентов были кроме этого еще и очень недовольны новой политикой, а через время, они просто стали отказываться от сотрудничества. Так как все контакты с фирмами-реализаторами продукции были под контролем директора департамента продаж, он отлично знал все условия сотрудничества.

Ему оставалось только выбрать удобный, самый подходящий момент для того, чтобы направить туда своего менеджера по сбыту, работающего на фирме, в которой он стал соучредителем и одновременно, конкурентом своего работодателя.

Менеджер по продажам, который шел к этому старому клиенту, был отлично проинструктирован о том, на каких условиях работал этот реализатор раньше и мог сделать существенно более выгодное предложение, чем то, которое теперь предлагал торговый дом его старого поставщика.

Фирма-реализатор получала предложение, от которого не могла отказаться. Старые условия сотрудничества были невыгодны, продолжать его не имело смысла. С другой стороны – отличное предложение, лучшее, чем в среднем по рынку.

Результат такой деятельности был полностью закономерен, с одной стороны, росли доходы новой фирмы, совладельцем которой был директор департамента продаж, а с другой – падали продажи у фирмы его прямого работодателя по основному месту работы. Финансовые потоки постепенно уходили на фирму-рейдера и его резидента, которая осуществляла постепенный захват рынка сбыта предприятия.

Дальнейший план рейдера, наверняка предусматривал скупку долгов фирмы – жертвы и дальнейшее банкротство и санацию предприятия с назначением подконтрольного управляющего санацией. Но инвестор уже просто испугался за свою фирму и видя растущий, как снежный ком, поток долгов и звонков кредиторов, сдался требованиям семьи и постоянным призывам к здравому смыслу со стороны практически всего коллектива фирмы.

Директор департамента продаж был уволен, но у фирмы уже была огромная кредиторская задолженность, а дебиторская задолженность содержала значительную долю сомнительной. Большая часть старых клиентов-дистрибьюторов работала на конкурента – бывшего директора департамента продаж и владельца фирмы-рейдера, а основная часть старых заказчиков покупала продукцию у него, или у других прямых конкурентов.